Un an après son introduction en
bourse, les nouveaux investissements d'Alibaba ont déjà commencé à
impacter la structure de l'entreprise. Le groupe a adopté une façon
innovante d'exploiter les fonds qu'il a
levés, en cessant de se définir
comme une plateforme d'e-commerce pour devenir ce qu'il appelle
désormais une infrastructure pour le commerce électronique.
Fondée par Jack Ma a lancé la plus
grande introduction en bourse de l’histoire, levant 21,8 milliards de
dollars. Le monde découvrait avec étonnement l’appétit des Chinois pour
le commerce électronique, et l’on réalisait du même coup à quel point
Internet pouvait s’avérer un outil efficace et économique pour pénétrer
le vaste marché des campagnes chinoises. À cette époque, les analystes
occidentaux présentaient Alibaba comme un mélange d’Amazon et d’eBay, ce
qui était une bonne manière de décrire les principales activités du
groupe. Mais cette description s’avère tout à fait insuffisante pour
apprécier l’originalité de la stratégie déployée depuis lors.
Car un an après son introduction en
bourse, les nouveaux investissements ont déjà commencé à impacter la
structure de l’entreprise. Le groupe a cessé de se définir comme une
plateforme de commerce électronique, pour devenir une « infrastructure
pour le commerce électronique ».
Le changement sémantique peut sembler
léger, mais la stratégie sous-jacente est radicalement différente. Le
groupe se détache de son objectif initial de maîtriser une activité de
base spécifique (le commerce électronique), au profit d’une vision plus
ambitieuse consistant à créer, organiser et animer un écosystème tout
entier. Cela requiert un nouveau type d’organisation, s’éloignant de la
structure traditionnelle en forme d’arborescence au profit d’une
architecture en réseau.
À sa création en 1999, Alibaba se
définissait comme une plateforme de commerce électronique destinée aux
PME chinoises. Le site s’appelait alors 1688.com, ce qui se prononce en
chinois à peu près comme Alibaba. S’appuyant sur le succès de ce premier
site, Alibaba s’est tourné vers le commerce électronique de particulier
à particulier en lançant Taobao en 2003. Taobao a rapidement remplacé
eBay en Chine, passant de 7,2% de parts de marché en 2003 à 83,6% en
2007. En 2004, Jack Ma a lancé Alipay, une société éditrice de logiciels
qui vendait aux plateformes de commerce en ligne des solutions de
paiement électroniques faciles à mettre en œuvre, sur le modèle de
PayPal. En 2008, Alibaba a fondé Tmall, une plateforme de commerce
électronique business-to-client, dont le modèle d’affaires est très similaire à celui d’Amazon.com.
À cette époque, il était justifié de
décrire les activités d’Alibaba comme une combinaison d’eBay et
d’Amazon. Toutefois, l’écosystème d’Alibaba est aujourd’hui beaucoup
plus grand qu’une combinaison de ces deux entreprises. Car entretemps
ont été lancés Aliwangwang, un réseau social reliant acheteurs et
vendeurs, et Alimama, une plateforme de marketing qui aide les vendeurs
des plateformes d’Alibaba à optimiser le classement de leurs produits.
En 2010, le groupe a lancé sa solution d’informatique en nuage,
AliCloud. En 2011, Juhuasuan, une plateforme en ligne pour les achats
groupés, a été détachée de Taobao. Depuis 2014, Alibaba a investi dans
diverses applications mobiles et plateformes internet telles que Youku,
Alitrip, Weibo, Koubei et Didi Kuaidi.
Après 15 ans d’activité, Alibaba est
ainsi devenu un vaste écosystème, prenant en charge un nombre croissant
d’interactions entre les mondes virtuels et réels de ses usagers. Un
internaute chinois peut passer l’essentiel de sa journée à interagir
avec les services d’Alibaba. Il utilisera Didi Kuaidi pour se rendre au
travail en taxi et, en chemin, regardera la télévision sur Youku. Il
paiera sa course à l’aide d’Alipay. Au travail, il fera régulièrement de
petites pauses pour parcourir Taobao ou Tmall à la recherche de
produits qui peuvent être livrés au bureau. Ou il réservera sur Alitrip
un billet d’avion pour revenir dans sa ville natale pour le Nouvel An
chinois. Et il réglera son billet en utilisant, bien sûr, Alipay. S’il
doit acheter quelque chose pour dîner, il se fera livrer des plats tout
préparés par Koubei ou ira chez Carrefour pour acheter de quoi cuisiner.
Dans les deux cas, il pourra payer avec Alipay. Dans la soirée, il
échangera des messages avec ses amis sur Weibo. C’est également sur ce
réseau social – connu en Occident comme une copie chinoise de Twitter –
qu’il prendra connaissance des actualités, car il sait que les nouvelles
publiées sur CCTV sont biaisées.
Tous les services d’Alibaba sont
interconnectés, avec au centre du réseau un « hub » évident : Alipay. En
se connectant à l’application de e-paiement, on accède à une grande
variété de services d’Alibaba dans le menu principal de l’application:
Koubei, Alitrip, Taobao, Didi Kuaidi, etc. Symétriquement, la plupart de
ces applications dépendent d’Alipay pour les solutions de paiement. La
stratégie sous-jacente est évidente : consiste à organiser des synergies
entre des applications qui ont toutes besoin d’atteindre une masse
critique d’utilisateurs. Connecter les services permet d’atteindre plus
facilement la masse critique pour n’importe quel nouveau service ajouté à
l’écosystème.
Synergies
Offrir une grande variété de services
est un objectif essentiel, qui permet à la fois de maintenir les clients
dans l’écosystème (et donc de capter l’essentiel de leurs dépenses en
ligne) et de renforcer l’écosystème en accroissant le nombre
d’utilisateurs de chaque application. C’est pourquoi Alibaba a investi
des secteurs très différents, comme la livraison de plats préparés, les
billets d’avion, la vente au détail, les vidéos en ligne, les réseaux
sociaux ou le e-commerce.
Les synergies ne sont cependant pas
évidentes, à première vue. La connaissance du marché, en particulier,
est radicalement différente d’un secteur à l’autre. Les synergies
doivent être trouvées ailleurs, dans le nombre total d’utilisateurs
connectés ainsi que dans les données collectées. Parce qu’Alibaba opère
dans tant de secteurs différents, il ne peut pas facilement centraliser
la prise de décision et les ressources. Il doit s’appuyer sur un réseau
décentralisé d’entreprises qui ont besoin d’avoir une plus grande
liberté dans leurs opérations que, dans une entreprise classique, n’en
aurait une unité commerciale ou même une filiale. Ces entreprises
doivent être en mesure de développer par elles-mêmes leur propre
connaissance du marché, souvent en s’appuyant sur une prise en compte
exigeante des commentaires envoyés par les utilisateurs, mais aussi de
réagir rapidement à toute nouveauté. Dans ces conditions, elles doivent
fonctionner comme des startups, comme le souhaite expressément le patron
d’Alibaba, Jack Ma.
Par exemple, il est bien connu que
Taobao et Alipay ont été lancés chez Jack Ma en personne, et non au sein
de l’administration centrale d’Alibaba. Aujourd’hui, Alibaba cultive
encore cet esprit, désormais connu comme la « culture Hupan », du nom de
la résidence de Jack Ma. En fin de compte, la holding n’a pour mission
que de définir un ensemble de règles que tous les membres de
l’écosystème doivent respecter afin d’offrir une expérience utilisateur
unifiée, mais aussi de profiter des synergies évoquées plus haut.
Coordonner un vaste écosystème
d’entreprises secondaires qui contrôlent chacune un service spécifique
et contrôlent collectivement une expérience client, tel est le but du
nouveau type d’organisation qui se découvre dans l’étude de l’écosystème
d’Alibaba. Il s’agit d’une structure originale, qui vise à tester un
grand nombre de marchés à travers une grande variété de secteurs, mais
cherche toujours à tirer profit des synergies. Cela vous rappelle
quelque chose ? Cela n’est pas spécifique à Alibaba, c’est vrai : un
certain nombre de grandes entreprises de la Silicon Valley ont adopté
des modèles similaires.
C’est notamment le cas de Google.
L’esprit d’entreprise étant dans son ADN depuis sa fondation, le géant
de Mountain View utilise sa rente publicitaire pour recruter les
meilleurs talents du monde entier, qui sont encouragés à développer
leurs propres projets au sein de l’entreprise. Ces projets, en cas de
succès, sont intégrés au sein de l’écosystème de Google et bénéficient
du nombre énorme d’utilisateurs de l’organisation. Grâce à cette
approche, Google a été en mesure d’identifier et de traiter de nouveaux
usages de ses services. Les vidéos sont maintenant visionnées
principalement sur YouTube, les services de courrier électronique sont
dominés par Gmail, trouver son chemin est plus facile que jamais grâce à
Google Maps et le travail en groupe est facilité par Google Drive.
Voilà précisément en quoi cette forme d’organisation peut devenir
intéressante pour les entreprises traditionnelles. Elle leur permet de
tester de nouveaux marchés et de nouveaux produits, ce qui est
particulièrement précieux en cette époque où la numérisation du monde
fait apparaître des risques de disruptions dans tous les secteurs.
Cette façon d’explorer de nouveaux
marchés potentiels n’est pas forcément contradictoire avec les modes de
fonctionnement traditionnels de ces entreprises. En fait, la forme
traditionnelle d’organisation est bien adaptée pour répondre à un marché
bien défini. Toutefois, les choses deviennent beaucoup plus délicates
quand vous explorez des usages encore inconnus. Les entreprises doivent
donc se doter d’une structure exploratoire adaptable. Chercher à
organiser un écosystème d’entreprises autour de l’entreprise
est sans doute le moyen le moins cher et le plus sûr de tester une
grande variété de nouveaux usages. Pour les entreprises traditionnelles,
cependant, le gros problème est de trouver un substitut aux synergies
développées au sein des écosystèmes d’Alibaba ou de Google. La question
devient ainsi d’identifier l’infrastructure qui va fournir le bon
environnement pour faire croître rapidement ces start-ups. Cela peut
être une base de données clients, un accès à des capacités de
production, d’expertise, ou tout autre chose.
Ces structures exploratoires ont
commencé à apparaître dans différentes sociétés sous des formes plus ou
moins matures. La plupart des grandes entreprises ont déjà lancé leur
incubateur ou ouvert leur propre département de capital-risque.
Toutefois, il leur manque souvent l’ambition, ou tout simplement la
vision, pour organiser autour d’elles un vrai écosystème qui réussisse.
C’est pourtant à la portée de la plupart des grandes entreprises
traditionnelles, comme le montre l’exemple souvent cité de GE.
