J’ai eu récemment l’opportunité de faire
partie d’une délégation en visite à Munich, organisée par la fondation
Hanns Seidel, et qui portait sur l’expérience allemande, entre autres,
en matière des PME.
Et le moins que je puisse vous dire est que
contrairement à ce qu’on a coutume de dire, à savoir que les PME
familiales pénalisent les économies africaines, la success story du Mittelstand allemand, fondé justement sur des PME familiales est là pour nous prouver le contraire.
En effet, 99%des entreprises allemandes
sont des PME, cela n’a pas empêché l’Allemagne d’être le troisième
exportateur mondial. Par ailleurs, la taille intermédiaire a permis aux
PME allemandes d’avoir une plus grande flexibilité pour pouvoir
s’adapter aux mutations de leurs environnements. Ainsi, face à la
mondialisation et la concurrence étrangère, elles ont pu se spécialiser
dans des niches à haute valeur ajoutée et contenu technologique et être
ainsi à l’écoute du marché. Quant au caractère familial, 95%des PME
allemandes sont des sociétés familiales. Pourtant, elles génèrent 39 %
du chiffre d'affaires global des entreprises du pays et emploient 14
millions de salariés, soit 61% de la population active. Donc, si le
problème ne se situe pas dans les PME en soi ou en leur caractère
familial, quels sont les secrets de l’alchimie des PME allemandes?
Primo, une gouvernance familiale rigoureuse.
Contrairement aux PME africaines où les relations familiales sont
synonymes de situations de conflits, de rente et de mauvaise gestion,
dans les PME allemandes, les questions de succession sont très tôt et
méticuleusement réglées. Les héritiers désignés pour reprendre le
flambeau doivent avoir l'esprit d'entreprise et sont souvent invités par
leurs parents à faire leurs armes dans des sociétés extérieures en tant
que salarié « ordinaire » et non pas comme « fils de ». Cette culture
de la gouvernance familiale est intéressante, d’une part, parce qu’elle
est orientée vers le long terme, puisque les familles cherchent à
développer leur patrimoine pour le transmettre et non pour réaliser une
plus-value à court terme. Et d’autre part, en temps de crise, comme en
toute famille, solidarité oblige, les employeurs ne laissent pas tomber
leurs employés.
Secundo, le sens de la responsabilité dont
font preuve à la fois les employeurs et les employés. En effet, dans la
constitution allemande figure un principe fondamental sur lequel est
assise la conception de l’entrepreneuriat allemand : « propriété oblige
». Comprenez : le patron a des droits, mais aussi des devoirs, notamment
celui de faire prospérer son entreprise dans l’intérêt général, à
commencer par celui de ses salariés qui sont considérés comme des
partenaires. En échange, les salariés sont impliqués davantage dans
l’effort collectif et le développement de la valeur de l’entreprise avec
plus d’initiatives, d’esprit d’innovation et de performance, ce qui
explique la qualité du « Made in Germany ».
Tertio, les relations entre les différentes parties prenantes sont basées sur la cofinance, la coopération et le respect mutuel. Ainsi,
contrairement au modèle conflictuel en vigueur chez nous, en Allemagne
les relations sociales sont plus apaisées et obéissent au fameux
principe de cogestion, signifiant que les syndicats sont des partenaires
et participent aux choix stratégiques. Ainsi, au plus fort de la crise
en 2009, les syndicats avaient accepté le recours temporaire au chômage
partiel lorsque les carnets de commandes étaient tombés très bas. Ils
ont aussi facilité les réformes du code de travail sous le mandat du
chancelier Schröder entre 2003 et 2005. Et même les concurrents ne sont
pas considérés comme des ennemis, puisqu’en dépit de leur rivalité, les
PME allemandes n’hésitent pas à coopérer. En ce sens, elles ont su aussi
accroître leur efficacité en mutualisant la recherche, comme dans les
instituts Fraunhofer. De même pour affronter la concurrence
mondiale, les PME allemandes n’hésitent pas à coopérer dans d’autres
domaines comme les achats, le marketing, la logistique, ou encore créer
des standards techniques communs et réduire ainsi les coûts pour tous.
Cet esprit de coopération
existe aussi entre PME et banques, notamment les caisses d’épargne
régionales qui, grâce à leur ancrage territorial local, fonctionnent
comme un guichet unique offrant crédit bancaire ou garantie. Dès lors,
environ 80% des PME obtiennent les financements de leur banque et 70%
des sociétés effectuent la plupart de leurs opérations bancaires avec
leur banque, leur caisse d’épargne ou leur caisse coopérative locale.
Enfin, les relations entre grandes entreprises et PME allemandes
méritent l’admiration dans le sens où les grands groupes respectent les
PME. En fait, les grands groupes allemands ont tendance à considérer
leurs sous-traitants ou leurs fournisseurs plus petits comme de
véritables partenaires. Du coup, en matière de délais de paiement par
exemple, ils ne les utilisent pas comme des tampons pour amortir le choc
d’une mauvaise conjoncture et soigner leur trésorerie. Au contraire,
les grands groupes sont conscients que leur développement dépend de la
survie de ces PME.
Somme toute, au lieu de se plaindre
toujours de nos PME, il est possible d’en faire un véritable fer de
lance des économies africaines, en s’inspirant du cas allemand, on
arrive à développer, à partir de notre culture, des valeurs comme le
travail bien fait, le respect des partenaires, la coopération et le sens
de responsabilité. Ces valeurs ne peuvent être décrétées, mais
devraient émaner d’un processus d’éducation dans le cadre d’un nouveau
modèle de société. Elles ne peuvent se consolider non plus que dans un
système décentralisé où la proximité des acteurs entre eux et leur
ancrage territorial leur permet de coordonner et de coopérer plus
facilement. D’où l’importance de mettre les PME africaines au cœur d’un
processus de décentralisation avancée.
Hicham El Moussaoui, Maitre de conférences en économie à l’université Sultan Moulay Slimane (Maroc) - Le 14 avril 2017.
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